Arielle, du engagierst dich in mehreren Initiativen rund um die generationsübergreifende Zusammenarbeit.
Was treibt dich bei deiner Arbeit an?
Im Kern geht es bei meiner Arbeit darum, Generationsgrenzen auf eine sehr praktische, menschliche Weise zu überbrücken. Ich habe das Legacy Project ins Leben gerufen, weil mir aufgefallen ist, wie selten jüngeren und älteren Menschen strukturierte Gelegenheiten geboten werden, wirklich über Stereotypen hinaus miteinander in Kontakt zu treten. Was während meiner Zeit an der High School als kleine Idee begann, hat sich zu einem Programm entwickelt, das an Universitäten und High Schools in den USA durchgeführt wird.
Die Idee ist einfach, aber wirkungsvoll: Menschen aus verschiedenen Generationen zusammenbringen, ihnen Werkzeuge an die Hand geben, um ihre Lebensgeschichten zu teilen, und sie gemeinsam etwas Sinnvolles schaffen lassen. Dieser Prozess des Geschichtenerzählens schafft Empathie und Verständnis auf eine Weise, wie es abstrakte Gespräche über „Generationen“ niemals können. Daneben erweitert meine Arbeit mit CoGenerate und Generations United diese Idee auf Führung und Politik – indem wir darüber nachdenken, wie wir Systeme gestalten, die von Anfang an mehrere Generationen einbeziehen.
Wie funktioniert das Legacy-Projekt in der Praxis?
Die Teilnehmer werden generationsübergreifend zu Paaren zusammengestellt und durchlaufen einen strukturierten Erzählprozess. Sie befragen sich gegenseitig zu ihrem Leben, ihren Werten, ihren Herausforderungen und den prägenden Einflüssen.
Entscheidend ist, dass es sich um einen vollkommen wechselseitigen Prozess handelt. Es ist kein Mentoring-Programm, bei dem die eine Seite „gibt“ und die andere „empfängt“. Beide Teilnehmer leisten den gleichen Beitrag, verfassen Texte über den jeweils anderen und gestalten gemeinsam Kapitel, die Teil eines veröffentlichten Buches werden. Am Ende führen sie also nicht nur ein Gespräch – sie hinterlassen ein gemeinsames Werk, das beide Perspektiven widerspiegelt.
In diesem gegenseitigen Austausch liegt die eigentliche Wirkung. Die Menschen beginnen, nicht nur Unterschiede zu sehen, sondern auch überraschende Gemeinsamkeiten.
Was ist ein weit verbreitetes Missverständnis, wenn es um generationenübergreifende Teams in Unternehmen geht?
Einer der hartnäckigsten Mythen ist, dass jüngere Mitarbeiter von Natur aus besser mit Technologie umgehen können und ältere Mitarbeiter sich dagegen sträuben oder sich langsamer anpassen. Was den Umgang mit Technologie angeht, steckt zwar ein Funken Wahrheit darin, doch wird dies oft überbewertet und kann zu einem schädlichen Stereotyp werden.
In Wirklichkeit findet Lernen in allen Altersgruppen kontinuierlich statt. Ich habe viele Situationen erlebt, in denen jüngere Mitarbeiter überrascht waren, wie schnell sich erfahrenere Kollegen anpassen, oder in denen Wissen auf unerwartete Weise in die entgegengesetzte Richtung fließt.
Ein weiteres Missverständnis ist, dass Generationskonflikte die Hauptursache für Spannungen in Teams sind. Oft geht es bei dem, was als „Generationsproblem“ dargestellt wird, in Wirklichkeit um Erfahrung, Kommunikationsstile oder organisatorische Hierarchien. Alles als generationsbedingt abzustempeln, kann die tatsächlichen Dynamiken zu stark vereinfachen.
Was sorgt eigentlich dafür, dass generationenübergreifende Teams gut funktionieren?
Vieles hängt von bewusster Kommunikation und dem Bewusstsein für Machtverhältnisse ab. In vielen Organisationen herrscht nach wie vor eine strenge Hierarchie, in der jüngere Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Sichtweisen weniger Gewicht haben. Das wird nicht immer ausdrücklich gesagt, aber es ist spürbar.
Leistungsstarke generationenübergreifende Teams sind solche, in denen diese Dynamik aktiv thematisiert wird. Führungskräfte schaffen Umgebungen, in denen Beiträge unabhängig von Alter oder Betriebszugehörigkeit wirklich geschätzt werden. Das bedeutet nicht, Strukturen oder Führung abzuschaffen – es bedeutet, dafür zu sorgen, dass unterschiedliche Perspektiven einfließen und ernst genommen werden.
Interessanterweise findet in vielen Organisationen bereits täglich generationsübergreifende Zusammenarbeit statt – sie wird nur nicht erkannt oder aktiv gefördert. Sie sichtbar und bewusst zu gestalten, kann sowohl die Leistung als auch die Kultur erheblich verbessern.
Was können Führungskräfte konkret tun, um ein solches Umfeld zu fördern?
Eine der einfachsten, aber wirksamsten Maßnahmen besteht darin, jüngere Teammitglieder aktiv um ihre Sichtweisen zu bitten – und diese Beiträge dann auch tatsächlich zu nutzen. Das klingt selbstverständlich, fehlt in der Praxis jedoch oft.
Kulturwandel beginnt in der Regel nicht auf der untersten Ebene. Er muss von der Führungsebene vorgelebt werden. Wenn ein Manager ausdrücklich fragt: „Wie siehst du das?“ und diese Perspektive in die Entscheidungsfindung einbezieht, signalisiert dies, dass Beiträge geschätzt werden.
Eine weitere wichtige Veränderung betrifft das Feedback. Jüngere Mitarbeiter befinden sich oft in einer Situation, in der sie ständig Ratschläge erhalten, manchmal auch unaufgefordert. Auch wenn Anleitung wichtig ist, sollte sie nicht einseitig sein. Es ist entscheidend, Raum für sie zu schaffen, damit sie ihre eigenen Erkenntnisse einbringen können – und nicht nur die der anderen aufnehmen –, um eine ausgewogenere Dynamik zu schaffen.
Was sind die Folgen, wenn Unternehmen dieses Problem nicht angehen?
Die Auswirkungen sind anfangs oft subtil. Die Menschen ziehen sich zurück – sie teilen keine Ideen mehr, bringen sich weniger ein oder schalten mental ab. Mit der Zeit kann dies zu einer höheren Fluktuation führen, insbesondere bei jüngeren Mitarbeitern, die nach einem Umfeld suchen, in dem sie sich gehört und wertgeschätzt fühlen.
Dies wirkt sich auch auf die Innovation aus. Wenn immer nur bestimmte Stimmen Gehör finden, entgehen Unternehmen eine Vielzahl von Perspektiven, die zu besseren Lösungen führen könnten. Es handelt sich also um ein kulturelles und zugleich strategisches Problem.
Ist das traditionelle Konzept der „Generationen“ noch sinnvoll?
Ich halte es für einen hilfreichen Rahmen, aber man sollte es nicht zu starr auslegen. Generationskategorien können einen Ausgangspunkt für das Verständnis von Trends oder gemeinsamen Erfahrungen bieten, aber sie können auch zu stark vereinfachen.
In der Praxis habe ich festgestellt, dass es effektiver sein kann, Programme um gemeinsame Kontexte herum zu strukturieren – wie beispielsweise Studierende und ältere Erwachsene –, als sich streng auf Generationsbezeichnungen zu konzentrieren. Gleichzeitig sind diese Bezeichnungen oft immer noch notwendig, zum Beispiel wenn es um Finanzierung oder Gestaltung von geförderten Programmen geht.
Im Idealfall streben wir einen ganzheitlicheren Ansatz für den generationsübergreifenden Austausch an – einen Ansatz, der sich weniger auf Etiketten und mehr auf sinnvolle Interaktion zwischen den Altersgruppen konzentriert.
Spielt es in Ihrer Arbeit eine Rolle, dass Sie sich zur Generation Z zählen?
Im beruflichen Kontext, ja. Teil der Gen Z zu sein, verschafft mir eine gewisse Plattform und Perspektive, die gerade jetzt besonders relevant ist, vor allem in Gesprächen über die Zukunft der Arbeit, Führung und Politik.
Aber auf persönlicher Ebene ist das nichts, was ich stark in den Mittelpunkt meiner Identität stelle. Es ist eher eine Sichtweise, die je nach Kontext nützlich sein kann. In meinem Bereich hilft es, Sichtbarkeit und Verbindungen zu schaffen, aber es ist nicht der entscheidende Aspekt dessen, wie ich mich selbst sehe.
Es herrscht die Auffassung, dass die Generation Z besonders offen und selbstbewusst ist. Halten Sie das für zutreffend?
Da ist etwas Wahres dran, aber es wird auch davon geprägt, wie die Gesellschaft über jüngere Generationen spricht. Die Generation Z wird oft als disruptiv oder veränderungsorientiert dargestellt, und diese Erzählung kann bestimmte Verhaltensweisen verstärken.
Gleichzeitig herrscht bei vielen jungen Menschen ein echtes Gefühl der Dringlichkeit. Es besteht der Wunsch, Herausforderungen – seien sie sozialer, ökologischer oder wirtschaftlicher Natur – sofort anzugehen, anstatt Jahre darauf zu warten, um Einfluss zu erlangen. Das kann als Selbstbewusstsein oder Direktheit rüberkommen.
Aber man darf nicht vergessen, dass jede Generation Phasen durchlaufen hat, in denen sie als disruptiv oder als Herausforderung für den Status quo angesehen wurde.